Dibalik Amuk Sang Menteri

Oleh: Mathiyas Thaib

Aksi-aksi Dahlan Iskan cenderung  dimaknai sebagai tindakan adhoc, sekadar shock therapy berbasis kebetulan. Esensi aksi Dahlan Iskan sebagai kampanye untuk perubahan budaya kerja para direksi di Indonesia kurang disentuh.

Di tengah kemacetan, Dahlan Iskan lagi-lagi beraksi. Menteri BUMN yang terkenal cepat tanggap, lugas dan panjang nafas ini nekad membuka pintu tol Semanggi. Pelanggan  jalan tol pun tercengang.

Apalagi ketika mantan wartawan tersebut menyempatkan diri untuk turun tangan mengatur lalu lintas. Usut punya usut sang Menteri geram akibat dalam kemacetan panjang tersebut hanya dua dari empat pintu yang dioperasikan.

Menariknya, kendati mendapat pujian dari masyarakat, pebisnis sampai politisi senayan, aksi tersebut ternyata ditanggapi dingin oleh M.S. Hidayat. Menurut Menteri Perindustrian  fenomena antrean panjang di pintu tol sudah biasa di tol dalam kota Jakarta (detik.com; 20/3).

Memang berdasarkan laporan detik.com, setidaknya ada 15 gerbang tol yang menjadi ‘biang’ macet. Bahkan, pada jam-jam sibuk panjang antriannya dapat mencapai belasan kilometer.

Namun tak layak rasanya untuk bersikap pasrah. Jika di negara-negara lain  fenomena kemacetan di pintu tol dapat diminimalisir, mengapa di Indonesia tercinta tidak bisa? Bukankah salah satu syarat bagi bangsa yang ingin maju, yang ber-mindset produksi adalah terus melakukan perbaikan dan peningkatan secara berkesinambungan?

 

Gemba Genchi Genbutsu

Jika mau dipukul rata. Saya berani bertaruh bahwa 8 dari 10 orang pasti setuju dengan aksi Dahlan Iskan. Sayangnya, mayoritas publik mengangap tindakan tersebut sekedar adhoc. Hanya suatu kebetulan yang kemudian diharapkan dapat menjadi shock therapy bagi direksi PT. Jasa Marga Tbk.

Padahal di negara-negara maju, aksi Dahlan Iskan adalah suatu kelaziman, bahkan rutinitas. Di Jepang ada konsep “Gemba Genchi Genbutsu”.  Makna harfiahnya kira-kira “Datang, Lihat dan Putuskan”. Merupakan suatu rutinitas bagi mayoritas CEO perusahan-perusahaan negeri sakura tersebut untuk melakukan pengembangan setiap saat serta menyelesaikan masalah secepat mungkin.

Alih-alih menarik masalah-masalah ke ruang kerja pimpinan, mereka lebih gemar eksekusi langsung di lapangan. Saking mentradisinya konsep ini sampai-sampai para CEO Jepang dikabarkan sangat jarang berada di ruangannya. Aktivitas sehari-hari mereka, selepas parkir mobil di lapangan parkir bersama, adalah berkeliling untuk memonitoring fungsi-fungsi perusahaan dan langsung memecahkan persoalan-persoalan di lapangan.

Dengan nama yang berbeda, pemikiran ini juga mewabah di AS. Namanya “walk to talk”. Jack Welch dengan General Electric-nya merupakan salah satu CEO yang menerapkan konsep ini.

Dan di Indonesia, kita punya Dahlan Iskan. Konon rutinitas ini sudah dilakukannya sejak muda, jauh sebelum menggawangi jaringan Jawa Pos. Ketika menjabat dirut PLN, hingga menteri BUMN, kebiasaan produktifnya ini tidak hilang.

Persoalannya, tindakan ini kurang populer di Indonesia. Aksi-aksi Dahlan Iskan cenderung  dimaknai sebagai tindakan adhoc, sekadar shock therapy berbasis kebetulan. Esensi aksi Dahlan Iskan sebagai kampanye untuk perubahan budaya kerja para direksi di Indonesia kurang disentuh.

Teori Antrian

Aksi Dahlan Iskan laksana “wake up call”. Para pelanggan jalan tol yang sekian lama kecewa, bahkan sebagian sudah anjlok ke tingkat “memaklumi”, atas kemacetan di gerbang dan badan jalan tol seperti terjaga. Komentar pedas, hujatan, sampai usulan pemberhentian direksi PT. Jasa Marga, Tbk sempat mengemuka.

Kendati demikian saya tetap berteguhkarang bahwa ada perbedaan mendasar antara ketidakbecusan dan kebelumbecusan. Ketidakbecusan adalah vonis pasrah dan apatis. Sebaliknya, kebelumbecusan diisi oleh semangat upaya perbaikan. Dan jika ditelisik lebih dalai, PT. Jasa Marga, Tbk sejatinya telah berupaya melakukan perbaikan-perbaikan layanannya.

PT Jasa Marga, Tbk telah menambah lajur (pelebaran) di beberapa jalan tol yang sudah mulai padat. Belakangan ini telah digagas pembangunan jaringan tol lingkar luar kedua dan Jakarta Outer Ring Road (JORR) W2 Ulujami-Kebon Jeruk. Jika semua jaringan sudah menyambung, Jakarta akan dikelilingi dua jaringan lingkar tol luar yang membentuk sebuah kurva melingkar.

Selain penambahan lajur di berbagai ruas, Jasa Marga sudah melakukan pemindahan gerbang tol seperti dari TMII ke Cimanggis di Jagorawi atau dari Pondok Gede Timur ke Cikarang. Sebelumnya juga sudah dipindahkan Gerbang Tol Kebon Jeruk ke Karang Tengah di Tol Jakarta-Tangerang

Sementara itu, PT Jasa Marga (persero) Tbk menargetkan sampai Juni 2012 pengguna kartu e-toll sebanyak 750 ribu. Jumlah itu sesuai target yang dibuat Menteri BUMN Dahlan Iskan. Diprediksi, dengan penggunaan e-toll pass atau e-toll card, antrean kendaraan di depan gerbang tol dapat berkurang.

Intinya, belakangan ini PT. Jasa Marga, Tbk sesungguhnya tengah bereksperimen dalam menerapkan teori antrian (queueing theory). Teori ini sendiri merupakan suatu konsep yang menjelaskan bagaimana fenomena antrian terjadi dan kemudian mencari solusi optimal terhadap fenomena tersebut.

Secara logika, antrian terjadi karena sistem sedang sibuk. Mereka yang antri adalah mereka yang mengharapkan proses dalam sistem. Mereka yang ada dalam sistem antrian adalah mereka yang sedang antri dan dalam proses pelayanan. Asumsinya, tingkat kedatangan harus berada di bawah tingkat pelayanan. Bila kondisi ini terpenuhi maka antrian tidak terjadi. Memang tidak seluruh waktu akan terjadi antrian, sebab selalu ada traffic jam pada interval waktu tertentu.

Dalam konteks jalan tol di Indonesia, traffic jam ini adalah jam sibuk yaitu ketika arus manusia berlomba-lomba untuk pergi dan pulang dari kantor. Selain pada periode tersebut, bukankah target panjang antrian maksimal tiga mobil relatif sudah dapat tercapai?

Dengan demikian, persoalan PT Jasa Marga, Tbk bukanlah kemacetan sepanjang waktu. Kendati harus diakui sampai sekarang kemampuan PT Jasa Marga, Tbk untuk mengatasi kemacetan pada traffic jam tersebut belum begitu baik. Penyelesaiannya hanya satu, yaitu operator jalan tol tersebut mesti semakin kreatif dalam mengoptimalkan penerapan teori antrian.

E-toll VS Cara Bar-bar

Belakangan ini tengah digadang-gadangkan penerapan teknologi sebagai solusi gemilang dalam mengatasi kemacetan di gerbang tol. Konon penggunaan e-toll hanya menyita waktu 4 detik, sementara transaksi manual membutuhkan paling sedikit 7 detik.

Selain belum semua gerbang tol telah dilengkapi fasilitas e-toll dan potensi kesalahan pencatatan transaksi, kelemahan e-toll lainnya adalah pelanggan tol terpaksa berhubungan dengan bank tertentu. Namun, permasalahan utama sebenarnya adalah fakta bahwa penerapan teknologi hanya akan efektif jika ditopang oleh keteraturan sistem. Dan tidak dapat dipungkiri bahwa sistem transportasi di DKI Jakarta masih jauh dari kategori baik.

Direktur Utama PT Jasa Marga Tbk Adityawarman, pernah menyebut jalan tol adalah pilihan. Bukan lagi jalan alternatif menghindari kemacetan. Menurutnya, kondisi bebas hambatan sulit berlaku di jaringan tol Jabodetabek.

Ada banyak faktor yang mempengaruhi. Mulai jaringan lingkar tol luar Jakarta yang belum tersambung, sehingga masyarakat terpaksa berdesak-desakan pada salah satu jaringan tol saja, teknologi jalan tol yang belum sepenuhnya dapat diterima masyarakat seperti e-toll card atau e-toll pass, jumlah kendaraan yang bertambah terus setiap tahunnya dari daerah menusuk Jakarta, dan moda transportasi massal baik monorel, KRL, yang belum maksimal.

Dalam kondisi kesemrawutan tersebut e-toll sulit menjadi solusi. Jika memang e-toll sanggup menyita waktu 4 detik, sementara transaksi manual membutuhkan paling sedikit 7 detik, maknanya penerapan teknologi ini akan mempersingkat 42,85% waktu tunggu biasanya. Jika waktu tunggu biasanya 15 menit, maka di atas kertas, dengan-e toll hanya akan menjadi 7-8 menit saja.

Saya kuatir, dalam kondisi traficc jam di mana fluktuasi kendaraan yang akan memasuki jalan tol sangat tinggi dan berbeda-beda, 7-8 menit tetap akan menciptakan antrian panjang.

Ini belum termasuk kemacetan yang disebabkan kesalahan pencatatan transaksi, pulsa kartu yang ternyata sudah di bawah limit, kerusakan fasilitas elektroniknya, dan lain-lain.

Cara yang paling cepat, menurut saya adalah penerapan metode “bar-bar”. PT Jasa Marga, Tbk, menyiapkan petugas khusus untuk mengatasi traffic jam. Mereka adalah para personil yang akan jemput bola jika batas jumlah antrian sudah berada di atas target yang ditetapkan. Berbekal tiket dan uang kembalian yang sudah dipaketkan, mereka melakukan transaksi jalanan.

Secara matematis kasar saja, penugasan 4 petugas tambahan tersebut serupa dengan membuka 4 pintu baru. Maknanya pelayanan akan 3-4 kali lebih cepat.

Sedangkan untuk e-toll, saya menyarankan agar disimpan dalam laci dulu, sampai sistem trasportasi di Jabodetabek relatif teratur.

sumber : alomet.net

Iklan

Tinggalkan Balasan

Isikan data di bawah atau klik salah satu ikon untuk log in:

Logo WordPress.com

You are commenting using your WordPress.com account. Logout /  Ubah )

Foto Google+

You are commenting using your Google+ account. Logout /  Ubah )

Gambar Twitter

You are commenting using your Twitter account. Logout /  Ubah )

Foto Facebook

You are commenting using your Facebook account. Logout /  Ubah )

Connecting to %s

%d blogger menyukai ini: